segunda-feira, 20 de fevereiro de 2012

A Importância do Planejamento da Sucessão na Empresa Familiar

Este estudo visa identificar os benefícios relacionados ao planejamento da sucessão das empresas com o objetivo de perpetuar os negócios da família. Verificou-se que um dos fatores para que as empresas familiares tenham maior êxito/evolução da lucratividade é manter a empresa a família no controle.



Há várias definições para conceituar a empresa familiar. Cada autor a seu entendimento conceitua a empresa familiar, mas assim como Bornholdt (Bookmann, 2005) e Werner (Manole, 2004), dentre outros autores, afirmam que há diversas formas de definição. Bornholdt (2005, p. 34) descreve uma série de informações que caracterizariam a empresa familiar, como sendo, por exemplo, "a empresa que possui uma família no controle acionário, ou ainda os parentes que se encontram em posições estratégicas, como na diretoria ou no conselho de administração", enquanto para Werner (2004, p.XX), a definição está estabelecida da seguinte maneira:

A empresa familiar é aquela que nasce de uma só pessoa, uma self made man (empreendedor). Ele fundou, desenvolveu e com o tempo, a compôs de membros da família afim de que, na sua ausência, a família assume o comando. [...] Independente de sua participação acionária, pertencem a uma ou mais famílias. A empresa familiar se caracteriza por refletir em sua cultura os aspectos que norteiam as relações familiares.
Este embasamento nos remete a ideia que a empresa familiar se caracteriza pela maneira como é criada, porque surge através de um empreendedor e com o passar do tempo pode ter a participação de sua família na empresa. A pessoa da qual Werner (2004) titula de empreendedor, é caracterizado por Chiavenato (1995, p. 13) como "a pessoa que inicia ou que desenvolve um negócio em que se arrisca a perder o capital nele aplicado". É ele quem identifica a oportunidade no mercado e vai iniciar o planejamento do projeto de concepção da futura empresa.
Conforme Sebrae-SC (Folha de Londrina, 2005), "o Brasil tem entre 6 e 8 milhões de empresas, sendo que 90% delas são familiares" [...]. A participação no PIB (Produto Interno Bruto) dessas empresas, de acordo com o segmento, é de: 12% do agrobusiness, 34% da indústria e 54% dos serviços. Este quadro econômico é constituído por diversos tipos de empresa que vão desde pequenos comércios até grandes empresas de capital aberto em todo território nacional e são essenciais para a economia do país como fonte de emprego e renda.
Lethbridge (1997) utiliza a tipologia para caracterização das empresas. Ele classifica três tipos de empresas diferentes como empresas tradicionais, híbridas e as de influência familiar, mantendo a identificação de empresa familiar, porém ele classifica os três tipos da seguinte maneira:
"A tradicional, que mais corresponde ao estereótipo da instituição, o capital é fechado, existe pouca transparência administrativa e financeira e a família exerce um domínio completo sobre os negócios" [...] que seriam as empresa que ainda são administradas pelo empreendedor. O segundo tipo está voltado para as empresas de capital aberto da qual ele descreve como sendo empresa híbrida [...] "onde o capital é aberto, mas a família ainda detém o controle, havendo, contudo, maior transparência e participação na administração por profissionais não-familiares". São os casos em que há participação acionária de outras pessoas ou empresas, e a gestão será mais criteriosa, estruturada e transparente, pois precisa prestar contas aos demais acionistas. A participação de profissional não familiar será essencial, pois além da demanda nos controles da empresa ser maior, o profissional estará preparado para a gerenciar os processos de gestão da empresa, fundamentais para o bom desenvolvimento das práticas administrativas. Por último, a terceira tipologia que é a empresa com influência familiar, [...] "em que a maioria das ações está em poder do mercado, mas a família, mesmo afastada da administração cotidiana, mantém uma influência estratégica através de participação acionária significativa". Embora a família não esteja presente na administração da empresa, ainda se mantém muito ativa, tendo posicionamento empírico nas decisões estratégicas da empresa.
DA CONCEPÇÃO DA EMPRESA FAMILIAR
Assim como Werner caracteriza a empresa familiar, o empreendedor detecta oportunidade no mercado e passa a planejar e se preparar para abrir sua empresa. Há inicialmente o empenho de recursos próprios acumulados ao longo de um determinado espaço de tempo, além da possibilidade do sacrifício de alguns bens pessoais como casa, carro, etc.
Gersick [et al.] (2006, p. 109) cita duas características comuns das empresas novas. "A primeira é que seus proprietários-gerentes estão no centro de tudo, investindo uma grande parcela de seu tempo, sua energia e, frequentemente a maior parte de seus recursos" o que é muito comum entre os empreendedores que optam por abrir seu próprio negócio. A segunda característica está voltada para questões estratégicas. Segundo o autor, "na maior parte dos casos, a empresa está focada em um produto ou serviço. Ela está esperando encontrar um nicho ao qual possa se agarrar o suficiente para se estabelecer no longo prazo". Talvez isso ocorra caracteristicamente pela falta de planejamento. Conforme informações da Edição Sebrae (1995, p. 68), o primeiro passo que o empreendedor deve realizar para buscar oportunidades de negócios é organizar-se. "Um bom planejamento do projeto até sua execução é fundamental para a abertura das portas da empresa [...] o que é valido para qualquer assunto na vida".
Segundo Hughes Jr. (2006, p. 1), "sem um planejamento e uma administração cuidadosa, uma fortuna que foi ganha com muito esforço pode ser facilmente dilapidada em uma geração ou duas". Entende-se que as empresas, sejam elas pequenas ou grandes tem de nascer de um planejamento muito bem elaborado, organizado e estratégico, prevendo todos os processos (estrutura, produção, financeiro, comercial, marketing, gestão de negócios), desde o operacional até mesmo as práticas de qualidade. A administração bem articulada paralela aos planos do projeto é de suma importância para uma vida duradoura da empresa. Observa-se que alguns empreendedores não agem desta forma. Paulo Tondo (2008, p. 41) afirma que:
A preocupação principal, nesta fase, está na sobrevivência e no crescimento da empresa." [...] O planejamento, quando existe, é pequeno, estando baseado essencialmente na improvisação através de tentativas e erros". [...] O controle da empresa, em geral, é parcial, improvisado, estando baseado, principalmente, na relação com o Caixa, ou seja, em vendas (entradas), pagamentos (saídas), e investimentos (resultados).
Esta afirmação nos remete a ideia de que as empresas em geral tendem a ser inseridas no mercado sem planejamento consistente. Percebe-se que o primeiro passo para colocar em prática a abertura da empresa é ter um planejamento estratégico bem elaborado. Através do conceito de Porto (Senac, 1998), conceitua-se Planejamento Estratégico da seguinte maneira: "Plano Estratégico (esteja ele escrito ou não) como um conjunto coerente de grandes prioridades e de decisões que orientam o desenvolvimento e a construção do futuro de uma organização num horizonte de longo prazo." O autor afirma ainda que o planejamento estratégico é ferramenta de suma importância para a tomada de decisões, sendo um fator favorável para o sucesso da empresa, no futuro.
O planejamento torna-se essencial dada à amplitude de sua aplicabilidade, Tondo (2008) menciona que normalmente quando há algum tipo de planejamento, o mesmo é estabelecido para ações a curto prazo, e torna-se mais visível a partir da entrada dos filhos na empresa (segunda geração), seus possíveis sucessores. "Os fundadores passam a receber pressão de seus sucessores para que implementem cada vez mais os processos de planejamento". Na página do Sebrae (novembro de 2011), visualiza-se a seguinte citação, de certa forma reflexiva para os empreendedores que já possuem projeto para abrir uma empresa: "Abrir e gerir uma empresa exige um conjunto de habilidades e conhecimentos. É preciso entender o mercado, o público que se deseja atingir e planejar bem o negócio".
Desde que bem elaborado, o planejamento é a chance que a empresa tem ainda que esteja no papel, de ter um futuro rentável para o empreendedor e sua família. Segundo Cláudia Tondo (2008, p. 42), no que tratamos de planejamento, "Na primeira geração da gestão familiar, o proprietário, em geral, tende a planejar pouco." Ainda segundo a autora, entende-se que fica difícil planejar, pois os empresários acreditam ser dificultoso montar planejamento diante do cenário econômico em que vivemos e acabam praticando apenas planejamentos de curto prazo, o que pode acarretar em situações ruins como por exemplo gastos imprevistos advindos da falta de programação nos negócios da empresa para compra de maquinário ou manutenção do maquinário existente.
A PARTICIPAÇÃO DA FAMÍLIA NA EMPRESA FAMILIAR
Passos [et al.] (2006, p. 19) explica a transformação da família proprietária de uma empresa em família empresária, aquela capaz de garantir a perpetuação da obra do fundador ou da geração que a antecedeu. Na sequência de suas afirmações, o autor traz a diferenciação: "o empreendedor constrói, o empresário perpetua a obra." Verifica-se na afirmação do autor que o empreendedor torna-se apenas uma parte da empresa, pois sua família já está inserida em seus negócios e o mesmo não é mais o único indivíduo atuante nas tomada de decisões, que agora são efetivadas na coletividade de seus integrantes. É preciso comprometimento dos envolvidos e muita dedicação para manter a empresa como um negócio rentável.
Werner (2004, p. 16) define algumas qualidades do empreendedor, que são: grande capacidade de trabalho, habilidade de auto sacrifício, busca contínua de progresso, visão e conhecimento prático. O autor descreve estas características complementando que "apesar disso, o bom empreendedor dificilmente será também o melhor gestor." Nota-se que apesar de todas as qualidades de um empreendedor, talvez lhe falte outras características necessárias a um gestor de negócios, como o trato com as pessoas ou membros da família, ou ainda não tenha conhecimentos suficientes para gerenciar as operações financeiras da empresa, por exemplo.
Nestes casos, existe uma pessoa chave para auxiliar nas relações do empreendedor no âmbito empresarial e familiar: a esposa. Werner (2004) evidencia a esposa como um pilar de sustentação para o empreendedor. "Tradicionalmente, não existe uma empresa familiar na qual a esposa do fundador não participe, com intensidades distintas, de decisões importantes, uma vez que convive direta e diariamente com ele e com aqueles que o sucederão", explica Werner (2004, p. 19). Observa-se que a esposa tem papel fundamental na vida profissional do empreendedor, pois quando não trabalha no negócio do marido, muitas vezes é a pessoa que acolhe e aconselha, lhe transmitindo a visão externa do contexto em que o empreendedor está inserido, trazendo nova possibilidade de resolução de um problema rotineiro. Ela também é responsável por estimular os interesses dos possíveis sucessores da empresa, pois os ensinamentos recebidos em casa também são formadores do perfil profissional dos futuros empresários. "Normalmente, a sucessão é determinada a longo prazo, pela maneira como os pais educam a família, preparando-a para o poder e riqueza", descreve Donatti (1999).
Bornholdt (2005, p. 45) caracteriza esta relação de pai e filho como complexa, "pois se desenvolve numa atmosfera carregada de emoção e ambiguidades. Geralmente também está acompanhada de sofrimento e satisfação para ambos." Verifica-se a complexidade devido às relações próximas entre sentimentos distintos, como o sofrimento e satisfação, pois o pai já exerce poder sobre o filho em casa, além da expectativa da participação dele na empresa. Lodi (1994, p. 9) cita o medo vivenciado pelos empreendedores: "Os mais velhos temem que a geração seguinte irá dissipar a fortuna. Mas a única coisa que podem fazer é transmitir a seus descendentes fortes valores morais e bom senso."
Outra condição de participação da família, são os casos dos parentes, sejam tios, primos, sobrinhos ou até mesmo genros e noras que contribuirão nas rotinas da empresa. Necessita-se muito cuidado, em especial aos conflitos de interesse. "Não é a deterioração da situação financeira da firma nem a conjuntura do país, o que dá origem aos conflitos: é o comportamento ético entre os indivíduos", justifica Lodi (1994, p. 11). Em outra situação de força cautelar e delicada, são as demissões dos parentes que foram contratados para agregar talentos ao negócio. No momento de desligamento destas pessoas, os sentimentos de traição e honra tomam dimensões astronômicas no momento da demissão. "É possível retirar alguém de um contrato social e exclui-lo da propriedade. Contudo, não é possível retirar ou excluir alguém da família", afirma Cláudia Tondo (2008, p. 146).
O PROCESSO SUCESSÓRIO
Define-se sucessão como "um processo natural que ocorre em todas as organizações que se perpetuam. Mais cedo ou mais tarde, ligado ao processo de envelhecimento, doença ou morte, antigas lideranças necessitam ser substituídas". (Tondo, 2008, p. 75). De todas as empresas que desejam perpetuação, nota-se a necessidade de planejamento da sucessão. Os objetivos do empreendedor com relação a este processo também devem estar bem esclarecidos para que o processo seja menos complicado possível, pois ''a questão da sucessão tem uma posição ambígua, pode dar às empresas uma nova perspectiva de atuação, ou pode ser a sua destruição, aliada à falta de profissionalismo'', afirma Ricca (2005). Observa-se na afirmação do autor que a profissionalização dos sucessores e/ou da família é fator determinante para o sucesso da empresa. Bernhoeft (2003, p. 14) também defende a sucessão bem planejada. O autor descreve a grandeza de processos da sucessão, pois "Exige preparo e muito esforço – além da compreensão – tanto da primeira quanto da segunda geração." O autor acredita no preparo e planejamento com cautela destes sucessores para evitar problemas futuros, como o desconhecimento que pode levar a empresa à ruína. Bernhoeft (2003) ressalta ainda que "a sucessão não pode ser adiada para quando falte algum dos sócios-fundador. Pois tratar deste assunto após alguma morte será muito mais difícil". Revela-se a importância do sucessor estar inserido nos processos da empresa, para que o mesmo possa estar preparado para o momento da sucessão, tendo total conhecimento o empreendimento e assim ter posição assertiva nas tomadas de decisão por parte da gestão da empresa.
Por outro lado, uma hipótese foi levantada por Priscila Mello, Sebrae-SC (Folha de Londrina, 2005): a contratação de profissional para a gestão da mesma em ascensão nas empresas familiares. Em alguns casos a família ou seus sucessores podem não estar preparados, principalmente quando o empreendedor falta com seus compromissos, seja por doença, invalidez ou até mesmo sua morte. A autora adverte, ''A profissionalização é uma tendência e o mercado tem cada vez mais profissionais capacitados. Se a empresa não contrata, fica fora do jogo''. Ela que faz parte da quinta geração de uma empresa de calçados, acredita ser saudável para a empresa a contratação de um profissional, visto que ele tem conhecimento e está preparado para atuar na gestão da empresa, com a participação paralela da família. O estudo desenvolvido por Floriani (FURB – Universidade Regional de Blumenau, 2000), em 19 empresas familiares aponta que:
Mais da metade da amostra (58%) afirmou que "pode ser um profissional", em lugar de um/uma herdeiro/herdeira; exigência, esta última, que apenas 25% ratificaram. Estas respostas vêm ao encontro do exposto pela literatura, no sentido de profissionalizar a gestão, antes de comprometer a sucessão.
Em outras palavras, entende-se o que diz o autor que, quando não há planejamento de sucessão definido, e existem possibilidades diferentes para a sucessão para os casos em que não há urgência para a tomada desta decisão como nos casos de morte ou doença que comprometa a vida do empreendedor. Pode-se optar pela contratação de profissional terceirizado para atuar na gestão da empresa. "Espera-se que o profissional defina bem o cargo para o qual está contratado", afirma Donatti (1999). O contratado tem de ter seu papel bem definido na empresa, pois a família permanecerá participando da gestão da empresa, indiretamente, mas ativa, porém como parte integrante do conselho de administração, definido por Bornholdt (2005, p. 111) como: "Conselho de Administração é o instrumento de governança que tem por objetivo dar suporte à administração para melhorar seu desempenho." Servem como estabilizadores para algumas situações e eventualmente como ferramenta de mudança para a empresa, auxilia diretamente nas ações da gestão. Donatti (1999) completa ainda que "as empresas de maior porte que pretendem crescer neste mundo globalizado somente terão sucesso com perfil e mentalidade completamente diferentes dos tradicionais, ou seja, com capital aberto e gestão profissionalizada". Revela a autora, nos trazendo a defesa da profissionalização da gestão, não só contratando, mas também profissionalizando a família que permanece na gestão da empresa.
Tondo (2008, p. 49) ainda tem alguns questionamentos para explorar o comprometimento da família que definirão a participação ou não dos possíveis sucessores diretos (filhos, e cônjuge) na empresa:
1) A família tem interesse em permanecer como proprietária da empresa diante dos benefícios sociais e financeiros que irá receber?
2) A família quer manter vínculos afetivos mais próximos?
3) Existem funções que dentro da estrutura de gestão e propriedade sejam interessantes aos membros da família empresária?
[...] A fim de confirmar a participação efetiva da família empresária, as três perguntas acima deverão ter como resposta o "sim". Os questionamentos do autor servem com reflexão para identificar quais são os sucessores que tomarão conta da empresa, assim eles saberão exatamente quem tem perfil e que desempenhar papel na empresa ou não.
OS FILHOS, SUCESSORES OU NÃO?
Ao atingirem a maturidade conforme define Werner (2004), os filhos são inseridos na rotina da empresa, em pequenos processos e com o passar do tempo, chegam à gestão da empresa preparados para tomar suas decisões de maneira assertiva. Neste contexto, verifica-se a necessidade de esclarecer que nem todo herdeiro é sucessor. Passos [et al.] (2006, p. 47) define a diferença entre sucessor e herdeiro da seguinte maneira:
Ser herdeiro é decorrência de um direito legal, ou seja, todos os filhos devem receber parte do patrimônio de seus pais na forma de herança. O sucessor, porém, é aquele que vai assumir posição de herança, seja no âmbito da família do patrimônio ou da empresa.
Deste modo, esclarece o autor, que mesmo quando a família possui mais de um filho, não serão todos sucessores. A família gera expectativa relacionada a um filho ou outro, mas pode não entender as expectativas profissionais do filho. Tondo (2008, p. 165) explica como algumas fases da empresa podem "marcar" a percepção do possível sucessor e influenciar suas decisões no que diz respeito a sua carreira profissional pelos comentários dos pais, quando afirmam que a empresa pode ser "algo bom e que fez e faz bem à família ou como algo ruim, que afasta os pais de casa e traz muita preocupação." Para desmistificar esta situação, o autor acredita que um planejamento de carreira vai auxiliar expressivamente no desenvolvimento do indivíduo como profissional. Mesmo ele não sendo sucessor de imediato, no futuro ele vai se tornar um herdeiro sócio, ativo ou não na empresa, e terá bagagem suficiente para decidir participar ou não da gestão da empresa. Neste momento de reflexão do possível sucessor, inicia-se a profissionalização como indivíduo com cursos ou estágios em outras empresas que trarão noções de funcionamento da empresa.
Manzoni (Isto é Dinheiro, 2011) escreveu sobre herdeiros que são proprietários de suas próprias empresas das quais estão tendo sucesso em suas escolhas. Para alguns, a escolha de administrar os negócios da família, já que para alguns torna-se um problema ter de assumir os negócios da família.
CONCLUSÃO
Constatou-se que é extremamente importante o planejamento para a sucessão dos empreendedores em suas empresas, além da inserção da família nos processos pertinentes ao ambiente empresarial familiar. Não há maneiras de uma sucessão ser bem sucedida sem o seu planejamento antecedente às necessidades da saída do sucedido, pois as chances de sucesso podem ser drasticamente reduzidas sem planejamento adequado, conforme afirma Werner (2004, p. 51) que "o planejamento tardio de uma sucessão pode gerar a perda do controle patrimonial e colocar em risco a continuidade".
Por muitas vezes o empreendedor abre seu próprio negócio sem planejamento da empresa e da sucessão, e isso acarreta sérios problemas relacionados diretamente na vida da empresa e da família. O empreendedor adia ao máximo sua sucessão, mas quando ela se torna inevitável, trará maior dificuldade na chegada do sucessor e na saída do sucedido, pois por toda sua vida o empreendedor foi uma pessoa de muita fibra e determinação à frente dos negócios da família, sem transmitir seus conhecimentos e a cultura da empresa para seu possível sucessor. Esta situação de controle e posse do empreendedor vai refletir diretamente no futuro da empresa. Quando o empreendedor atinge uma idade avançada e começa a ter limitações fisiológicas é que muitas empresas começam a pensar na necessidade de um sucessor, com as mesmas características do empreendedor para manter a empresa em perfeito funcionamento.
Através do estudo realizado, percebeu-se que de nada adianta planejamento da sucessão se o possível sucessor não tiver interesse em participar dos negócios da empresa. O membro da família deverá estar disposto a trabalhar, conhecer o negócio, e estar inserido nos processos internos da empresa, para no futuro estar preparado para a sucessão. Quando for escolhido, seja por testes psicológicos, ou por comportamento conforme mencionado anteriormente, ele deve estar pronto para quando chegar na maturidade optar por iniciar suas atividades na empresa, com a consciência de que irá começar pelos processos mais simples, mas com intuito de que ele entenda todos os processos que auxiliaram na tomada de decisões quando já estiver na gestão da empresa.
Para a continuidade das empresas familiares, basicamente existem dois caminhos, poder contar na gestão com membros na família ou contratação de membros não familiares. Há ainda um outro caminho que é a combinação dos dois anteriores, ou seja conter na gestão membros familiares e não familiares. Independente do caminho escolhido, através deste estudo é possível afirmar que é fundamental a preparação de membros familiares quando passarem a ingressar a gestão da empresa. Esta preparação recomenda-se, deva ser feita de maneiras antecipada a fim de evitar surpresas como exemplo a falta repentina por morte do fundador.
Por Ana Cláudia Baumart

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